Autores: @aleshernandez y @Cecilia.davila

El Desarrollo de Capacidades de Evaluación (ECB por sus siglas en inglés: Evaluation Capacity Building) es un enfoque que surgió en las últimas décadas del siglo XX en los Estados Unidos y ganó fuerza mundialmente a principios del XXI (Preskill & Boyle, 2008). En el ámbito profesional, el ECB ha sido diseminado y adaptado en diferentes campos como, por ejemplo, en el de la ayuda técnica y la cooperación al desarrollo (Horton, 2008). El ECB surge de la mano del Desarrollo de Capacidades o Capacity Building, que es un enfoque que busca fortalecer a las organizaciones desde la valoración continua de los procesos que conducen a alcanzar objetivos para el desarrollo. Es un enfoque con base sistémica que se ha centrado en promover sistemas de gobernanza sostenibles basados en la transparencia y la cultura del desempeño organizacional efectivo. El objetivo es mejorar la gestión y formulación de políticas, además de optimizar los procesos de rendición de cuentas a través del apoyo a la creación o fortalecimiento de los sistemas de monitoreo y evaluación (Zaltsman, 2006).

¿Qué es “Evaluation Capacity Building” ?

El ECB es, primeramente, un proceso dinámico, complejo y contextual (Suarez-Balcazar & Taylor-Ritzler, 2013). Además, es un trabajo intencional que implica el diseño y la implementación de estrategias de aprendizaje y enseñanza con el objetivo de facilitar tanto a individuos, como a grupos u organizaciones, el aprender acerca de lo que constituye una práctica de evaluación efectiva, útil y profesional. Para que el ECB sea una práctica sostenible, es necesario que las organizaciones desarrollen sistemas, procesos, políticas y planes que les permitan alcanzar su misión u objetivos estratégicos. Asimismo, el ECB necesita que sus participantes sean provistos de liderazgo, incentivos, recursos y oportunidades de transferir el aprendizaje acerca de la evaluación a su práctica profesional diaria (Preskill & Boyle, 2008).

A diferencia de los enfoques tradicionales ─lineares, verticales y externos─ de evaluación para el desarrollo, el ECB plantea una práctica continua, cíclica, participativa e interna (no excluye la posibilidad de agentes externos para el proceso de evaluación) que implica generar capacidades adaptativas dentro las organizaciones. Este tipo de práctica permite reconocer las circunstancias que cambian durante las intervenciones de desarrollo y la capacidad organizacional de responder eficaz y efectivamente frente a ellas (Horton, 2008) (Preskill & Boyle, 2008). El ECB es un ciclo constante de aprendizaje que comienza por la planificación, seguido de la colecta de datos para generar información que conduzca al análisis y a la reflexión para, a continuación, decidir qué acciones tomar para mejorar la efectividad y los impactos de la intervención de desarrollo en un punto determinado y, finalmente, comenzar nuevamente con un objetivo distinto (Grantmakers for Effective Organizations, 2011).

Por tratarse de un enfoque que valora lo contextual, no hay una “receta” establecida para el ECB. Se trata, por el contrario, de estimular a las organizaciones a idear formas de planificar y llevar a cabo procesos de evaluación de capacidades que se correspondan con sus objetivos y con los recursos y la capacidad de gestión para alcanzar los mismos (Horton, 2008). Dentro de una organización, el ECB surge por una motivación específica que opera bajo ciertos supuestos sobre lo que es evaluación y desarrollo de capacidades, y que, además, tiene ciertas expectativas de lo que se quiere alcanzar a través de la ejecución del proceso (Preskill & Boyle, 2008).

Un buen diseño de ECB no basta para garantizar el éxito del mismo, existe una variedad de factores que pueden convertirse en obstáculos como, por ejemplo, el tiempo, la experticia del facilitador y su efectividad, la frecuencia y calidad de la participación, y la medida en que la actividad es implementada. La idea es aplicar el conocimiento de la evaluación, las habilidades y competencias, y las actitudes al contexto del trabajo, es decir, que haya una transferencia de conocimiento generado por el proceso de evaluación. La transferencia de conocimiento es, por lo tanto, el factor clave para la sostenibilidad del ECB (Preskill & Boyle, 2008).

A nivel de herramientas es necesario aplicar aquellas que desarrollen capacidades que conduzcan al pensamiento evaluativo y que, además, promuevan el involucramiento y participación activa de los participantes en el proceso de ECB.

 

¿Para qué sirve el “Evaluation Capacity Building” ?

El proceso de ECB sirve para desarrollar conocimiento, habilidades, competencias y actitudes evaluativas a nivel individual y organizacional y así potenciar el desempeño y la efectividad de las intervenciones en el campo del desarrollo (Preskill & Boyle, 2008). Por otro lado, el ECB sirve para articular esfuerzos dentro de una organización, fomentando el trabajo colaborativo, el involucramiento y la participación activa de los individuos o grupos de trabajo de la misma. Además, genera procesos de reflexión continuos que conducen al aprendizaje individual y organizacional y a cómo mejorar los sistemas de adquisición de información y su respectivo análisis.

A nivel de promotores, el ECB permite que se identifique lo que “funciona bien” y el porqué de ello, además de evaluar cuán preparada está una organización para la planificación y la implementación del proceso de potenciamiento (Grantmakers for Effective Organizations, 2011). Potenciar en este caso, se entiende como el proceso que conduce al desempeño eficiente de las organizaciones y que está centrado en el desarrollo de capacidades y en el aprendizaje continuo.

 

¿Cómo desarrollar un proceso de ECB?

Siendo un proceso eminentemente práctico, el ECB implica la realización de actividades dirigidas a crear, fortalecer y sostener capacidades de evaluación. Estas actividades pueden llevarse a cabo a través de capacitaciones, asistencia técnica, tutorías, coaching, desarrollo e intercambio de documentación, apoyo a grupos de trabajo y aprendizaje y promoción de un ambiente favorable a la evaluación, para lo cual, la persona o equipo facilitador debe adoptar diferentes roles (University of Wisconsin-Extension, Cooperative Extension, 2008).

El ECB relaciona entre sí tanto los diferentes niveles dentro de una organización (individual, equipo o programa, organización) como los principales actores, que en el caso de proyectos de desarrollo son la propia organización y sus partes implicadas, la entidad financiadora y la persona o equipo externo de evaluación y capacitación. La primera distribución implica que el incremento de las capacidades de evaluación personales contribuye a la mejora del funcionamiento de los programas y a la obtención de mejores resultados de la organización; a su vez, este proceso se ve facilitado si la organización promueve la cultura de la evaluación y pone los medios para llevarla a cabo (Labin, 2014). La segunda clasificación se refiere a la conveniencia de crear una “comunidad de aprendizaje” entre los diferentes actores.

Cada vez se trabaja más en la elaboración de marcos teóricos para explicar la enseñanza y aprendizaje de capacidades de evaluación, principalmente en términos de aprendizaje para adultos y aprendizaje transformativo. Parece haber un consenso a la hora de expresar la necesidad de integrar la ciencia y la investigación con la práctica en una relación estrecha y congruente para fomentar la retroalimentación mutua (Suarez-Balcazar & Taylor-Ritzler, 2013).

Aunque todavía queda un largo recorrido para fundamentar de forma consistente y con bases empíricas estos intentos, ya se han empezado a proponer modelos, como el que se explica en el artículo “A Multidisciplinary Model of Evaluation Capacity Building” (Preskill & Boyle, 2008), cuya finalidad es describir un modelo de ECB que sea útil para diseñar e implementar actividades y procesos de desarrollo de capacidades y como soporte a la investigación empírica.

El IECB o Integrated ECB Model es una compilación hecha a través de la integración de conceptos preexistentes y literatura empírica sobre el ECB y las herramientas identificadas durante su investigación. Se expresa de una forma lineal (no iterativa) y bidimensional, relacionando las necesidades con las estrategias a implementar y supeditando la efectividad de las mismas a las capacidades de evaluación y a disposición a la misma de la organización (Labin, 2014).

Un paso previo al inicio, o más bien el inicio del ECB, es valorar la preparación o disposición (readiness en inglés) de la organización para implementar el proceso de evaluación de forma satisfactoria. Se basa principalmente en la respuesta a las preguntas: ¿Qué prácticas de evaluación se están llevando a cabo actualmente? y ¿cuál es la capacidad de evaluación? Varios factores componen la preparación para la evaluación, a saber, liderazgo, apoyo a la evaluación, cultura de la organización para la orientación al aprendizaje y mejora, capacidades de evaluación, experiencia y recursos (Morariu, 2012). En este artículo, se propone un test para llevar a cabo esta valoración, inspirado en parte en una lista de verificación para la construcción de capacidades de evaluación en las organizaciones presentada como “A Checklist for Building Organizational Evaluation Capacity” (Volkov & King, 2007), basado en casos de estudio y revisión bibliográfica.

La disposición y preparación de la organización para el ECB está directamente relacionada tanto con los resultados del proceso (Labin, 2014), como con el reparto de las responsabilidades que requiere la evaluación entre la organización y el equipo de evaluación y capacitación externo, lo que se denomina el “evaluative learning continuum” (York, 2003).

 

¿Cómo medir la evolución del proceso?

Este punto es un tema candente, ya que aunque se han hecho esfuerzos por sentar las bases teóricas del ECB y reconocer su potencial, no está clara todavía la forma de medir la evolución y el impacto del mismo en los factores contextuales y culturales (Suarez-Balcazar & Taylor-Ritzler, 2013).

Además del checklist anterior y otros tests, se han propuesto instrumentos más elaborados para valorar la capacidad de evaluación y su progreso, como el ECAI o Evaluation Capacity Assessment Instrument; ésta es una herramienta para medir la capacidad de evaluación del personal de organizaciones sin ánimo de lucro diseñada como modelo de síntesis. Se detalla e intenta validar en el artículo “Understanding and Measuring Evaluation Capacity: A Model and Instrument Validation Study” (Taylor-Ritzler, Suarez-Balcazar, Garcia-Iriarte, Henry, & Balcazar, 2013).

Consideraciones finales

El enfoque del ECB es algo relativamente reciente pero el interés que suscita tanto en organizaciones como en entidades financiadoras y equipos evaluadores continúa creciendo a una gran ritmo (Wandersman, 2014).

No obstante, queda un largo camino por recorrer principalmente en dos sentidos. El primero es el de integrar definitivamente en la investigación la ciencia y la práctica, en una relación bidireccional y complementaria (Suarez-Balcazar & Taylor-Ritzler, 2013). El segundo es el de reforzar los modelos existentes, validando los que no lo estén y aplicando a muestras más grandes los que sí que lo están (Taylor-Ritzler, Suarez-Balcazar, Garcia-Iriarte, Henry, & Balcazar, 2013).

Finalmente, cabe remarcar que a pesar de que el ECB promulga procesos más participativos y centrados en el aprendizaje y en el desarrollo de capacidades individuales y organizacionales, la razón fundamental de su aplicación y el objetivo principal de la investigación que lo rodea es el de mejorar los resultados de la organización (Suarez-Balcazar & Taylor-Ritzler, 2013).

 

 

Bibliografía:

Grantmakers for Effective Organizations. (2011). Scaling What Works. Recuperado el 29 de October de 2015, de http://www.socialimpactexchange.org/sites/www.socialimpactexchange.org/files/GEO_SWW_HowDoWeApproachImpactandEval.pdf

Horton, D. (September de 2008). international Center of tropical Agriculture. Recuperado el 20 de October de 2015, de http://preval.org/files/texto_completo.pdf

Labin, S. N. (2014). Developing Common Measures in Evaluation Capacity Building: An Iterative Science and Practice Process. American Journal of Evaluation, Vol. 35(1) 107-115.

Morariu, J. (2012). Readiness for Evaluation and Learning: Assessing Grantmaker and Grantee Capacity. Innovation Network.

Preskill, H., & Boyle, S. (2008). American Journal of Evaluation. Recuperado el 19 de October de 2015, de http://www.unm.edu/~marivera/522%20readings%203/Multidisciplinary%20model%20of%20evaluation%20capacity%20building.pdf

Suarez-Balcazar, Y., & Taylor-Ritzler, T. (15 de August de 2013). American Journal of Evaluation. Recuperado el 30 de October de 2015, de http://aje.sagepub.com/content/35/1/95.full.pdf+html

Taylor-Ritzler, T., Suarez-Balcazar, Y., Garcia-Iriarte, E., Henry, D. B., & Balcazar, F. E. (2013). Understanding and Measuring Evaluation Capacity: A Model and Instrument Validation Study. American Journal of Evaluation, 34(2), 190-206.

University of Wisconsin-Extension, Cooperative Extension. (2008). Building Capacity in Evaluating Outcomes. Madison: University of Wisconsin-Extension, Cooperative Extension, Program Development and Evaluation.

Volkov, B. B., & King, J. A. (2007). A Checklist for Building Organizational Evaluation Capacity. Obtenido de https://www.wmich.edu/sites/default/files/attachments/u350/2014/organiziationevalcapacity.pdf

Wandersman, A. (2014). Moving Forward With the Science and Practice of Evaluation Capacity Building (ECB) The Why, How, What, and Outcomes of ECB. American Journal of Evaluation, 35(1), 87-89.

York, P. J. (2003). Learning As We Go: Making Evaluation Work for Everyone. A Briefing Paper for Funders and Nonprofits. TCC Group.

Zaltsman, A. (May de 2006). Independent Evaluation Group. Recuperado el 29 de octubre de 2015, de Desarrollo de la capacidad de evaluación, Experiencia con la institucionalización de sistemas de monitoreo y evaluación en cinco países latinoamericanos: http://ieg.worldbank.org/Data/reports/ecd_wp16_spanish.pdf

 

En los procesos de evaluación de proyectos, programas o políticas existen diversas técnicas y herramientas que pueden ser aplicadas según los enfoques con los que sean abordadas. Con el transcurso del tiempo, dentro de los procesos evaluativos, se ha incrementado la necesidad de involucrar de forma más activa y representativa a los agentes involucrados de tal forma que los resultados de la evaluación sean más cercanos a las necesidades locales y se mejoren los procesos de toma de decisiones.

Dentro de los principales beneficios que se obtiene al involucrar a los agentes se encuentran: mejoras más reales a los programas; mutuo aprendizaje; integración de conocimientos locales; reducción de sesgos. Además, para el grupo de agentes, se otorga una mayor oportunidad de contribuir con el programa o proyecto; mejora las líneas de comunicación con los dirigentes y le otorga un mayor acceso a los procesos de toma de decisiones, creando procesos dinámicos de aprendizaje e innovación.

Es por esta razón, que esta guía presenta una estrategia muy básica de 5 principales pasos para ser tomados en consideración al momento de involucrar a los agentes implicados en la evaluación. Además, se exponen 3 herramientas de aplicación básicas que pueden ser adaptadas a los diferentes proyectos o programas, según las necesidades de cada uno. La guía busca ser un modelo para la orientación de las actividades de evaluación, incrementando el valor y utilidad de sus resultados, porque es de vital importancia permitirles ser parte de este proceso constructivo de evaluación.

Objetivos

Proporcionar a los evaluadores una guía para el proceso de participación de los agentes implicados, que son aquellos que tienen una participación o interés en el programa, la política, o la iniciativa a ser evaluada.

Estrategia

La estrategia reúne 5 pasos básicos y continuos que permitirán un desarrollo más adecuado de los procesos participativos. A continuación se van a presentar cada una de las 5 reglas.

 

1. Preparación

Tienes que conocer todo el plan, programa o iniciativa:

¿Para qué?

Si quieres participación activa de tus agentes implicados más importantes, necesitas comprender todo el programa así tendrás un panorama amplio del ¿cómo, por qué, cuándo y dónde? de los resultados del programa.

Tienes que contestar estas preguntas:

•  ¿Por qué el programa existe?
•  ¿Cuáles son los recursos monetarios asignados al programa o iniciativa?
•  ¿Cuáles eran los objetivos y resultados esperados a corto y largo plazo?
•  ¿Cuáles fueron las actividades realizadas para alcanzar las metas?
•  ¿Qué resultados del programa o iniciativa se lograron?
•  ¿Quiénes son los agentes implicados externos e internos al programa que afectaron o influyen en el diseño e implementación del programa?

Ahora, ¿Cómo harás esto?

•  Busca información sobre el programa o iniciativa de subvención documentos, informes de mesa, artículos de investigación (por ejemplo, el modelo lógico del programa)
•  Si no existen tales documentos, hablar con dos o tres personas que tienen alguna responsabilidad, experiencia o conocimientos históricos dentro del programa o iniciativa.
•  Lleva un registro sistemático de los conocidos o referentes con su respectivo grado de afiliación con el programa. Este archivo es muy valioso, así se aprovechan las relaciones y conexiones entre la gente que se está conociendo para el momento de la evaluación

Recopila características de los agentes implicados bien sean individuales, grupales o de la organización, datos como áreas de experiencia, ubicación geográfica y profesional afiliaciones dentro de su red. Esta información permitirá determinar si sus actores representan experiencias particulares, perspectivas o si es el financista

Recuerda construir relaciones de afecto con los agentes implicados es una excelente inversión de tiempo y energía. Mientras más larga sea la que se tiene, más opciones tendrás de incluir un conjunto diverso de puntos de vista y experiencias en la evaluación.

Y cuantas más perspectivas se llegan a considerar, más robusta e inclusivas son sus preguntas resultantes.

 

2. Identificación 

El equipo evaluador debe tener claro el por qué se necesita involucrar a los agentes implicados en el proyecto. A continuación en la siguiente tabla se presentan los principales beneficios que le trae tanto a los agentes involucrados como al equipo evaluador, la participación de los agentes en el proceso de evaluación.

Tabla 1 Beneficios de los procesos participativos

Se debe establecer una lista de los principales agentes involucrados, enlistar aquellos que hayan sido incluidos en el programa, aquellos que tienen poder de decisión en el programa y aquellos que han sido afectados por el programa sin haber sido contemplados. Para la realización de esta tarea, se puede guiar con las siguientes preguntas:

•  ¿Quién es responsable del proyecto o una política más amplia?
•  ¿Qué personas o grupos tienen una participación o un interés en el tema?
•  ¿Quién es influyente en el campo de la política?
•  ¿Quién toma las decisiones?
•  ¿Quién puede influir en las decisiones?
•  ¿Quiénes potencialmente se verán afectados por los resultados?
•  ¿Quién va a aportar recursos?
•  ¿Quién puede detener el proyecto?
•  ¿Quién está excluido y no siempre se han considerado?

Se debe considerar que los diversos agentes tendrán diferentes niveles de participación en el proceso evaluativo, por lo que se debe considerar los principales niveles de participación que se encuentran detallados en la siguiente figura.

 

Figura 1.- Niveles de participación

Para realizar el análisis respectivo del nivel de participación de los agentes implicados, se debe entender propiamente su relación con el programa y tener en consideración su interés e influencia en el programa. Para esto, se puede utilizar la siguiente matriz (Figura 2) que permite ubicar los diferentes niveles de influencia versus los niveles de interés, ubicando de esta forma la participación que se debe considerar para el proceso de evaluación.

El análisis puede apoyarse en las siguientes preguntas básicas:

•  ¿Qué participación o interés tiene el de los interesados en la política, proyecto o servicio?
•  ¿Cómo va a la parte interesada verse afectado por la política o proyecto?
•  ¿Qué influencia tiene las partes interesadas en relación con la política, proyecto o servicio?

 

Figura 2.- Matriz de análisis de nivel de participación de agentes implicados

3. Quiénes son prioritarios

Recuerda que tienes que hacer una lista de aquellos agentes que son prioritarios en tu proceso de evaluación, no todos van a tener el mismo grado de implicación en el proyecto, por lo que a medida que conoces a estos agentes puedes distinguir aquellos que harán más falta en tu proceso de evaluación.

Todos tendrán puntos de vista diferentes por lo que es necesario discernir cuales son los que aportar material para el proyecto y cuáles no.

•  Anota todos los puntos de vista de los diferentes agentes implicados, y luego de ello determina ¿qué tan importante es incluir sus puntos de vista?
•  Si no estás seguro de cuales son aquellos que deben ir de primero, busca a un personaje que observe el objetivo del proyecto desde otro punto de vista, no te preocupes, siempre hay alguien que lo observa desde otra perspectiva y ese te ayudará a ver el proyecto con otras gafas.
•  Y recuerda NO divulgar tu lista de agentes implicados prioritarios, esto puede generar problemas entre los participantes de las evaluaciones.

 

 

Figura 3: Esquema de relación de las contribuciones de los agentes implicados en los procesos de formulación de preguntas de evaluación y hallazgos en las respuestas

4. Busca sus motivaciones

Ahora que tienes a los agentes implicados identificados y elaboraste tu lista de quienes son prioritarios, tienes que pensar e investigar las razones ¿por las qué los agentes implicados estarían motivados a participar en el proceso de evaluación?

Las razones pueden ser:

•  Quieren ver que el programa sea exitoso porque desean ver cambios en su comunidad, por esta razón algunos se ven motivados a que el proceso de evaluación se realice con éxito. Consideran el proceso de evaluación como un compromiso y responsabilidad con la comunidad.
•  Visión de desarrollo, algunos observan la evaluación como un proceso más que hay que transitar para lograr el desarrollo.
•  Prestigio dentro de su campo de trabajo, se sienten motivados al recibir algunos reconocimientos dentro de su trabajo, grupo de acción local que los hace sentir importantes.
•  Aprendizaje y red de contactos (“networking”)., muchos agentes implicados utilizan una oportunidad de evaluación de proyecto para conectarse con otras personas, empresarios, voluntarios, líderes locales que les permite obtener conocimientos y beneficios.

Recuerda en el momento de hablar con ellos identificar cuáles son sus motivaciones y los beneficios que los participantes obtendrán por participar en la evaluación, en ocasiones puede ser dinero y este factor se dará si hay un presupuesto que permita contemplar ese gasto, conocimiento en temas de evaluación o ampliar su red de contactos.

5. Selecciona una estrategia

El último paso es seleccionar una estrategia para poder comprometer a estos evaluadores a que sean colaboradores en el proceso de evaluación.

Aquí sugerimos uno criterios a considerar antes de seleccionar la estrategia

Factor a considerar	Estrategia
Tiempo	Considera cuanto tiempo tienes para realizar la evaluación, ya que de este dato dependerá cuanto tiempo puedes invertir en comprometer a los agentes implicados.
Presupuesto	Considera cuanto del presupuesto asignado para la evaluación podrá ser incluido en esta fase de la metodología de evaluación. Se tienen que considerar costos de movilización, alquiler de salones, materiales, honorarios profesionales y herramientas web para encuestas y análisis de respuesta.
Localización geográfica	Es importante mantener a los agentes implicados en un mismo espacio físico al momento de evaluar el programa. Al estar en mismo espacio físico permite generar agentes implicados. Sin embargo, todo dependerá del presupuesto, las limitaciones de tiempo, lugar de residencia, si esto no es posible una herramienta de participación virtual también se puede implementar.
Cómo se relacionan los agentes implicados	Como ya conocemos la relación entre los agentes implicados, clasifíquelos y elabore dinámicas para que los agentes se conozcan y el proceso de evaluación sea enriquecedor. Por otro lado, si el grupo se conoce entre sí, usted puede optar por una estrategia que se construya a partir de sus experiencias en conjunto.
Grado de complejidad del programa	Si el programa o iniciativa que se está evaluando es complejo (de varias fases), puede que se tenga que proporcionar materiales que permitan a los participantes una comprensión completa del programa. Y, cuanto más complejo sea el programa o iniciativa, probablemente se necesite más tiempo para asegurar que la mayoría entienda los que se está evaluando y alcanzar un consenso sobre hacia dónde enfocar la evaluación.
Experiencia previa en evaluación	Es importante conocer si los agentes involucrados han participado anteriormente en los procesos de evaluación y si han sido partes activas del proceso. Tienen poca o ninguna experiencia con la evaluación, considere guiarlos en el proceso, un poco de material de fondo, incluyendo un resumen de la evaluación como parte de su estrategia de compromiso. Realiza una tabla de evaluación en donde consideres la frecuencia a la que tu agente implicado ha participado en un proceso de evaluación. Figura 4: Escala de frecuencia de participación en las evaluaciones por parte de los agentes implicado

Post elaborado por: Liseth Barriga, Carolina de la Torre y Gabriela Mójer.

La investigación apreciativa (Preskill y Catsambas, 2006; Dunlap, 2008) un modelo de evaluación que busca estar abierto a nuevos potenciales y posibilidades, valorar y reconocer lo mejor en la gente y en el mundo a nuestro alrededor. El AI es un enfoque que proviene del campo del desarrollo organizacional y que ha ido ganando atención por su aplicación exitosa para facilitar el cambio organizacional. Se trata de un enfoque para el cambio y que busca identificar y desarrollar lo mejor de las organizaciones para crear un futuro mejor para ellas.

Se basa en el poder del cuestionamiento positivo, de forma que en vez de centrarse en los problemas, sus causas y soluciones, se centra en las experiencias exitosas para aprender de ellas. No se trata de obviar los problemas, sino de abordarlos desde una persepectiva más constructiva, como areas con necesidades de conversación y transformación.

La idea de fondo es la del cambio positivo que asume que en toda organización hay algo que funciona bien y la hace manternerse viva, lo que podría denominarse como un núcleo positivo. La formulación de esta idea es que todo cambio (rediseño, planificación) de una determinada organización ha de comenzar con un análisis de ese núcleo positivo para ligar a él lo fundamental de la estrategia de cambio que se diseñe.

En definitiva, se trata de escoger lo positivo como centro de nuestra evaluación. Una de las herramientas con las que se aplica este enfoque es el de las cuatro “Ds”, haciendo referencia a sus cuatro etapas en inglés: Discovery, dream, design, destiny. La primera etapa de descubrimiento busca explorar el núcleo positivo haciendo preguntas sobre las mejores experiencias y lo que mejor funciona en la organización. La segunda etapa trata de soñar y crear imágnes de los mejores escenarios futuros para la organización. En la etapa de diseño se trata de poner encima de la mesa propuestas provocativas, formas innovadoras y concretas, para llegar a ese futuro soñado. En la última etapa de destino se busca poner realidades concretas y factibles detrás de las propuestas realizadas en la etapa anterior.

El Empowerment Evaluation (EE) ha supuesto un fenómeno a nivel mundial desde su difusión en 1993 a través de la Asociación Americana de Evaluación (Fetterman, 1994; Fetterman y Wandersman, 2005). Esta Sociedad apadrina actualmente el EE a través de uno de sus TIG (Topical Interest Group) centrado en el Collaborative, Participatory, and Empowerment Evaluation. La EE forma parte del panorama actual de la evaluación, habiéndose adoptado en diversos campos de las políticas públicas y cooperación al desarrollo en Estados Unidos y otros países (Fetterman, 1998; Fetterman et al., 1996, Fetterman, 2000).

El trabajo de Zimmerman sobre la teoría para el fortalecimiento (empowerment theory) proporcionó un marco teórico para la EE (Zimmerman & Rappaport, 1988; Zimmerman et al., 1992; Dunst et al., 1992). Para definir una teoría para el fortalecimiento es necesaria una distinción entre los procesos y los resultados. Los procesos para el fortalecimiento (empowering processes) ayudan a la población en el desarrollo de habilidades que la hacen independiente de los responsables de la toma de decisiones. Los resultados (empowered outcomes) se refieren al buen funcionamiento del proceso de forma que podamos ver sus consecuencias (Zimmerman, 2000).

La idea original nació durante la preparación del libro Speaking the Language of Power: Communication, Collaboration, and Advocacy (Fetterman, 1993). Esta idea surgió de la confluencia de diversas fuentes: la psicología (Rappaport, 1987), la antropología (Tax, 1958), la evaluación participativa (Choudhary & Tandom, 1988; Oja & Smulyan, 1869; Papineau & Kiely, 1994; Reason, 1988; Shapiro, 1988; Stull & Schensul, 1987; Whitmore, 1990; White, 1990), la planificación (Friedmann, 1981, 1992) y el proceso mismo de investigación. El proceso de la EE es muy similar a este último, ambos están orientados a la mejora y requieren ciclos de reflexión y acción[1]. Otra gran influencia en el desarrollo de la EE fue el movimiento de reforma nacional de la educación que tuvo lugar en Estados Unidos en los años 80. Éste llevó al diseño de una evaluación adecuada para la mejora de todos los colectivos relacionados con la educación: órganos de gestión, profesorado, alumnado y padres (Fetterman & Haertel, 1990).

La EE se centra en el fortalecimiento del proceso y los resultados (Fetterman, 1998). Es fundamentalmente un proceso democrático. Toda la comunidad – no un solo individuo, un evaluador externo o un gestor interno – es responsable del proceso de evaluación. Quizás lo que más distinga el discurso de la EE más claramente de otros enfoques es su reconocimiento y profundo respeto a la capacidad de la gente para crear conocimiento y generar soluciones a partir de su propia experiencia (Fetterman, 1998; Patton, 2005; Scriven, 2005).

Aunque hay grandes diferencias como el objetivo último. En la empowerment evaluation es la autodeterminación lo que implica colaboración. Sin embargo el proceso de investigación puede ser individual.

Figura II-106: Ciclos del Empowerment Evaluation.

Fuente: Elaboración propia a partir de Fetterman & Eiler, 2001

La EE no es más que el uso de los conceptos, técnicas y hallazgos de la evaluación para fomentar la mejora y autodeterminación (Fetterman, 1998). Autodeterminación entendida como la capacidad para decidir nuestro propio futuro. Aunque puede ser aplicado a los individuos, organizaciones, comunidades, sociedades y culturas el acento lo suele poner en el diseño de la programación. Fue diseñado para ayudar a las personas en la mejora de sus programas con el uso de la autoevaluación y la reflexión. Los participantes en un programa conducen sus propias evaluaciones y el experto evaluador se convierte en un facilitador.

El Empowerment Evaluation representa una forma de aprendizaje en los contextos sociales. Su base teórica y las herramientas que utiliza logra crear una cultura de organización del aprendizaje y evaluación. Se trata de un proceso cíclico de reflexión y acción (Fetterman & Eiler, 2001) donde el ciclo que caracteriza el EE está guiado por una serie de ciclos más pequeños.

El ciclo que representa el EE (señalado como ciclo del EE en la figura) subraya el recorrido del equipo desde sus pasos iniciales, en los que primero aprenden a trabajar juntos como grupo, hasta los pasos más a largo plazo que caracterizan un trabajo maduro y productivo de una comunidad que aprende. Los ciclos pequeños (en el interior del ciclo del EE en la figura) representan el funcionamiento del EE y caracterizan la naturaleza progresiva del proceso, constituido por continuos ciclos de reflexión y acción que dependen unos de otros.

En esencia, el ciclo del EE representa el proceso por el cual la evaluación se convierte en parte de la normal planificación y gestión del programa. El primer ciclo pequeño (arriba en la figura) suele consistir en un trabajo en equipo donde todos quedan de acuerdo en establecer una misión y objetivos comunes. El segundo supone la revisión de estrategias específicas, el tercero supone una revisión de objetivos y estrategias de acuerdo a la nueva situación y conocimientos generados, y el cuarto y quinto suponen una profundización de lo hecho hasta el momento y una reflexión sobre el cómo se está aprendiendo. Todo este proceso se lleva a cabo en tres pasos:

• El primer paso es establecer la misión o visión sobre el programa. Es la construcción de una comunidad y una cultura con un enfoque común, compartiendo significados y modos de ver.
• El segundo paso es el inventariado, la identificación y priorización de las actividades más destacadas del programa. Posteriormente, el personal del programa y todos los participantes valoran como el programa está haciendo cada una de ellas (típicamente por medio de una escala de 1 a 10) y discuten esta valoración. Esto ayuda a determinar donde se encuentra el programa, incluyendo fortalezas y debilidades.

El tercer paso supone planear el futuro. El grupo establece objetivos y estrategias para alcanzar sus propósitos. Los objetivos ayudan a los miembros del programa y participantes a determinar a dónde quieren ir y en qué quieren mejorar el programa. Las estrategias les ayudan a llevar a cabo los objetivos fijados.