Consejos para poner en marcha un buen sistema de seguimiento y evaluación

10 de octubre de 2015 Evaluación y Desarrollo

Existen una serie de aspectos importantes para la correcta aplicación práctica de un sistema de seguimiento y evaluación (S&E) en cada una de sus etapas. Lecciones de experiencia que actúan como simples consejos, indican alguna realidad a tener en cuenta o señalan aspectos donde es necesario poner especial atención.

Etapa de diseño

Nada hay más práctico que una buena teoría. Hay que partir siempre de un modelo cuya comprensión supone un componente crítico para la buena práctica del S&E, una guía de los pasos que se han de seguir. Una buena teoría elimina las concepciones erróneas y la falta de definición de tareas.
El diseño de un plan apropiado para el S&E del desarrollo ha de suponer un plan de integración de las actividades de S&E en las actividades de programación. Un proceso mediante el cual el S&E se convierten en parte de la normal planificación y gestión del programa, lo que lleva a su institucionalización e internalización.
El logro de una buena adecuación al programa y su contexto ya en la etapa de diseño. Los múltiples aspectos, circunstancias y perspectivas en que nos podríamos fijar exigen un análisis profundo de los objetivos, estrategia y funcionamiento del programa y un estudio de su contexto.
El plan de S&E debe estar concluido antes de que finalice la etapa de diseño. En esta etapa, lo más importante es diseñar un programa que pueda ser seguido y evaluado más adelante. El inmediato comienzo de las actividades de S&E en el diseño permite mejorar el buen desempeño de los programas y de las propias actividades de S&E.
Es importante proveer al sistema de S&E de los mecanismos necesarios para detectar los retrasos, analizar la amenaza que suponen y realizar los ajustes necesarios para que los programas sigan adelante.
Falta concienciación sobre la necesidad de realizar seriamente la evaluación previa. Muchas programaciones no la incluyen y cuando lo hacen, la realizan de una forma muy superficial.
Una utilidad importante del S&E radica en su potencial para usarse en el fortalecimiento y construcción de capacidades, principalmente capacidades de gestión, seguimiento y evaluación. El S&E puede diseñarse para ayudar a la gente a ayudarse a sí misma y mejorar sus programas.
Arrancar desde un principio los mecanismos de participación y aprendizaje. Para conseguirlo hace falta aunar voluntades y esfuerzos de cara a una perfecta integración de las actividades de S&E.
Es preciso preparar a los distintos agentes para usar tanto los resultados como el proceso de evaluación. El uso adecuado del proceso puede convertirse en una vía para aprovechar el potencial del S&E para generar capacidades entre la población.
Las actividades de S&E han de concebirse como un proceso sistemático de aprendizaje que activa un ciclo de retroalimentación. El aprendizaje de la población implicada constituye el medio para la construcción de capacidades locales.

Etapa de ejecución

La implementación efectiva de un buen sistema de seguimiento. En muchas ocasiones se trata de un sistema casi inexistente o bien muy deficiente que crea una excesiva dependencia de la evaluación intermedia para la reorientación de los programas en esta etapa. Como en el caso de la evaluación previa, es necesaria una labor de concienciación sobre la necesidad de realizar un buen seguimiento.
Contar con un adecuado sistema de seguimiento por proyectos es uno de los mejores medios para una evaluación adecuada en ámbito de subprogramas, medidas y proyectos. La cercanía de los gestores a estos niveles compensa la lejanía y desconocimiento de los evaluadores en este campo.
La adecuada formación de los encargados de la gestión del programa. Es necesaria una confianza pero también se hace necesaria una labor de control y apoyo técnico por parte de las instituciones pertinentes.
La ubicación apropiada para las funciones de S&E dentro de las estructuras de gestión y autoridad del programa. La práctica demuestra que pueden aparecer problemas institucionales con el enfoque orientado hacia la gestión, en particular en programas complejos en los que intervienen varios organismos diferentes. La solución está en disponer lo necesario para el S&E.
Sólo si se concede prioridad a una función de seguimiento concebida para satisfacer las necesidades de la gestión se pueden desarrollar sistemas de información ajustados a la realidad y eficaces. Esos sistemas no sólo prestan asistencia a los gestores sino que proporcionan muchos datos para llevar a cabo un S&E pegado a la realidad.
Los ejercicios de evaluación –en especial las evaluaciones intermedias– constituyen la más clara oportunidad para mejorar los sistemas de seguimiento ineficientes.
Los gestores han de estar dispuestos a poner esfuerzo y recursos para contribuir a crear un proceso organizativo que permita la gestión del conocimiento y la innovación.
El trabajo en equipo como una fuente fundamental de aprendizaje puede resultar muy útil para la eficacia del S&E. Ahora bien, existen situaciones en las que compartir conocimiento puede resultar contraproducente y otras en las que un desempeño individual, basado en el conocimiento individual, puede resultar lo más indicado.
Sólo una valoración realizada sistemáticamente sobre todas las acciones iniciadas conduce a una correcta autoevaluación. Su práctica pone de manifiesto su dificultad. Se llega fácilmente a valoraciones generales sin basarse en elementos concretos y cuando se basa en ejemplos, se corre el riesgo de obtener una valoración no representativa del conjunto del trabajo realizado.

Ejercicios especiales de evaluación

La falta de concienciación de la necesidad de la evaluación previa y el seguimiento. En muchos casos se trata más que de una verdadera falta de concienciación – pues su aceptación es más o menos generalizada – de la falta de una correcta implementación, de un modelo adecuado para realizarlas.
La necesidad de partir prácticamente de cero. El resultado de la dificultad anterior son evaluaciones caras y que no llegan a ahondar en los aspectos que tratan por una clara falta de antecedentes.
Conseguir una efectiva continuidad de todas las etapas de S&E, que las distintas evaluaciones no sean ejercicios individuales sin conexión con el resto del proceso de S&E. Para ello hay que reforzar las relaciones entre las distintas evaluaciones apoyándose las unas en las otras y reforzar su relación con el seguimiento, según un proceso de S&E continuo.
Un buen modelo de S&E ha de facilitar la preparación de la evaluación final desde la etapa de diseño.
El beneficio más importante que aportan las actividades de S&E a largo plazo son los conocimientos que generan para el futuro, en definitiva el aprendizaje resultante. Por ello es necesario suplir la frecuente ausencia de mecanismos de aprendizaje y retroalimentación y aprovechar al máximo los conocimientos generados.
Aprendemos más de los fallos que de los éxitos. En la mayoría de los casos los implicados en una evaluación no quieren oír hablar de lo que está yendo mal en su trabajo. Están interesados en buenas evaluaciones de forma que los programas sigan recibiendo inversión. Convierten en algo negativo el hecho de que el programa falle cuando realmente, el aprendizaje de esos fallos permite poner los medios para evitar esos errores.
Es necesario que la evaluación de pie a comunidades que aprenden compuestas por personas sin miedo al fracaso. Personas que vean el fracaso como una oportunidad de aprender. El único fracaso real es no aprender, y fracasar en el conocimiento de lo que está sucediendo, repitiendo los mismos errores sin aprender de ellos.
Abordar cualquier cambio exige crear primero una cultura que posteriormente incorpore estos cambios como respuesta a una necesidad generada.

La simple disponibilidad de herramientas de gestión del conocimiento no garantiza una adecuada gestión del mismo. Por el contrario, se han obtenido experiencias en las que una implantación excesivamente temprana de la tecnología ha generado rechazo y anulado las oportunidades de mejora.