Evaluación previa: Constitución, selección y preparación de equipos

11 de octubre de 2015 Evaluación y Desarrollo

La constitución, selección y preparación de equipos constituye otro de los trabajos preparatorios necesarios. Antes de comenzar cualquier intervención es necesario distribuir los papeles y responsabilidades para llevar a cabo el seguimiento y evaluación (S&E) y su relación con la gestión y control de la intervención. Pautas de conducta claras y acertadas contribuyen a la calidad de los trabajos y evitan obstáculos. El papel de las personas, el compromiso que éstas adquieran y su formación, es una pieza fundamental en un sistema de S&E.

Equipos participantes en el control, gestión, seguimiento y evaluación de un programa de desarrollo

Han de quedar claras las responsabilidades de los tres equipos que a continuación se citan:

Equipo de expertos en S&E, equipo contratado para transmitir sus conocimientos en estas materias y servir de facilitadores de todo el proceso. Especial protagonismo adquiere durante los momentos de evaluación previa, intermedia y final.
Equipo de gestión y seguimiento de la intervención, equipo que realiza el seguimiento de la intervención durante toda la ejecución.
Equipo de control formado normalmente por organismos de la administración y que velan porque todo se realice de forma adecuada según lo establecido.

En lo que a un buen sistema de S&E se refiere, nos interesa la constitución del equipo de seguimiento y la selección de los equipos expertos en S&E. El equipo de seguimiento (y gestión del programa) es clave por varias razones:

Es el que posibilita la integración con el resto de los equipos, el programa y su contexto.
Realiza una participación continua y se encarga de integrar los resultados de la participación realizada en la evaluación.

Realiza una gestión del conocimiento e innovación básica cuyos resultados se han de difundir entre los demás equipos y usar en la implementación de la intervención. Además de servir de base a la gestión y evaluación, recoge los resultados de esta. En definitiva, el equipo de seguimiento es la clave para el aprendizaje.

La constitución de los equipos de S&E y su mutua interrelación.

El equipo de expertos en S&E utiliza la información del sistema de seguimiento (además de otras fuentes de información), realiza los ejercicios especiales de participación y genera una serie de conocimientos y recomendaciones para el seguimiento y la aplicación del programa. Sus resultados resultan especialmente útiles al equipo encargado del control de la intervención.

Tanto en el equipo de seguimiento como en el equipo de expertos conviene establecer responsabilidades claramente diferenciadas y atribuidas para cada una de las actividades que se han de realizar con especial atención a la integración, participación y aprendizaje.

Constitución del equipo de gestión y seguimiento

Gestionar un programa no significa simplemente definirlo y aplicarlo, es un proceso complejo que exige múltiples ajustes. Se ha de asegurar que el equipo técnico encargado de realizar la gestión cuenta con la capacidad para realizar las siguientes tareas:

Planificación y anticipación: Continua identificación y formulación de prioridades, estrategias y objetivos.
Organización: Distribución adecuada de papeles, tareas y recursos necesarios para la puesta en práctica de las estrategias definidas.
Toma de decisiones: Proceso que implica la definición previa de criterios para la selección de proyectos, a fin de que siempre se puedan justificar las decisiones tomadas.
Coordinación: Acciones interdependientes e integradas en un plan coherente. Especial interés requiere la coordinación con el equipo de evaluación.
Distribución de las responsabilidades: Es de gran interés que exista un reparto de responsabilidades. Cada organismo asociado al programa, así como cada miembro del equipo técnico, debe disponer de una misión definida con precisión.
Seguimiento y mejora de resultados: Una labor importante en toda gestión es la de verificar que el programa se desarrolla según el plan previsto, que se alcanzan los objetivos dentro de las fechas establecidas, que se siguen los métodos y procedimientos adoptados. Es necesario un estado de alerta, de observación atenta de todo lo que ocurre.

La continua relación y transmisión de la información es esencial para el buen funcionamiento de los programas. Esto supone un continuo esfuerzo para establecer programas de entrevistas, reuniones, mesas redondas, grupos de trabajo… donde los intercambios de información y negociaciones son continuos.

No bastan las cualidades personales de los responsables, ya que es indispensable el conocimiento de técnicas adecuadas que éstos podrán adquirir mediante la formación adecuada. Los integrantes del equipo de seguimiento han de contar con imprescindibles dosis de profesionalismo. El planteamiento de las relaciones con los beneficiarios de la intervención ha de suponer la introducción de técnicas de negociación y comunicación adaptadas al desarrollo.

Aunque se pueda disponer de aptitudes más o menos para la negociación, sólo se puede ser un buen negociador mediante la adquisición de determinadas técnicas. Para que una negociación de buen resultado, es necesario que nadie pierda prestigio, que todos ganen algo: es un juego de suma positiva. El arte del negociador consiste en conducir a sus interlocutores hacia sus propias posiciones, demostrándoles que es en su propio interés. Por eso resulta conveniente:

Conocer las posiciones y los intereses que se confrontan.
Distinguir lo esencial, aquello sobre lo que no se cederá en la discusión, y lo accesorio, lo que podrá ser sujeto a compromisos.
Elaborar construcciones convincentes teniendo en cuenta el interlocutor.
Crear un clima, una calidad en la relación, mantener el deseo de llegar a obtener resultados.
Evitar las actitudes agresivas o de desprecio.

La comunicación es otra de las claves del éxito en la conducción de programas de desarrollo. La comunicación necesita también de un enfoque profesional, no es una simple difusión de la información sino transmitir un mensaje “fuerte”, capaz de contribuir eficazmente al éxito de la intervención. Es necesario saber escuchar y sacar provecho de los mensajes que se reciban.

La consecución de una buena comunicación interna (entre los miembros del equipo gestor) contribuye a mejorar la gestión y la calidad de las relaciones tanto en el seno del equipo del programa como con los organismos asociados. Esto resulta esencial para mantener un nivel elevado de motivación.
La consecución de una buena comunicación externa (entre los gestores y los beneficiados) inspira confianza a los beneficiarios del programa y más en general a la población; permitiendo tender un puente entre el equipo gestor y otros organismos; facilitando una mejor comprensión de los objetivos que se quieran lograr y de las acciones que se quieran llevar a cabo.

Selección del equipo de expertos en S&E

El equipo de evaluación formado por expertos en materia de S&E ha de cumplir un simple papel de facilitador del proceso. Ha de ayudar a crear un proceso que ayude al resto de los equipos a realizar su trabajo. El papel de los profesionales ha de ser en muchos casos más el de colaboradores y facilitadores que el de expertos. El saber hacer de los profesionales no es impuesto al resto de los equipos sino que supone un recurso para ellos. Este papel sugiere que la labor de los profesionales depende más del contexto en el que trabajen que de herramientas comunes que puedan aplicarse de forma predeterminada.

Los ejercicios especiales de evaluación han estado generalmente a cargo de organismos independientes de la gestión de la intervención evaluada. En el caso de la evaluación previa en cambio no ha habido acuerdo en la práctica internacional sobre quien debe realizarla. En el presente trabajo se considera que toda iniciativa tendente a una evaluación independiente y objetiva es acogida favorablemente. Una vez respetado este principio, toda posición que se adopte ulteriormente dependerá de las necesidades específicas de asesoramiento técnico en los distintos campos de actividad. Nuestra postura es la de una evaluación previa realizada conjuntamente por el equipo que gestionará el programa y un grupo de expertos que ayude a su correcta realización.

A la hora de contratar al equipo evaluador, los requisitos que deben ser exigidos a éste son principalmente:

Independencia: pertenecientes a organismos no involucrados en la aplicación, gestión y financiación de los programas. La independencia no supone, en modo alguno, que el evaluador deba evitar cooperar con los gestores del programa. En la evaluación previa esa cooperación es considerada esencial para mejorar la intervención.
Capacidad: el evaluador debe estar al día en lo que se refiere a las técnicas de evaluación.

Otros requisitos pueden ser:

La destreza para la obtención de accesos a la información y a los distintos actores protagonistas.
Conocimiento y experiencia previa en el área del programa.
Especiales conocimientos en un campo determinado.
Exigencias económicas.

Cuando se decide contratar un equipo de evaluación externo, las posibilidades son varias y muchas son las organizaciones que pueden llevar a cabo una evaluación externa. Dos de las más usadas son las consultorías –con altos precios y gran eficiencia– y las instituciones académicas con un alto grado de conocimiento científico y gran independencia. El peligro de las primeras está en que siendo un negocio puedan convertir los trabajos de evaluación en meras auditorías. El peligro de las segundas está en que siendo instituciones para la creación de nuevos conocimientos, puedan convertir los trabajos de evaluación en estudios científicos. Nuestra experiencia nos afirma en la idea de que una buena solución estriba en la creación de equipos mixtos de evaluación en una asociación empresa-universidad que ha venido dando muy buenos resultados.

Una vez seleccionado el equipo, éste puede realizar la evaluación en las diferentes fases del ciclo de programación. En muchos casos, esta solución favorece la continuidad y reduce los costes de evaluación.

Formación profesional de los equipos

Para que un sistema de S&E funcione es necesario formar a todos los implicados para posteriormente incorporar las nuevas herramientas. Esta formación ha de alcanzar a los equipos de gestión y seguimiento del programa, a los equipos de expertos en S&E y al equipo que realiza el control institucional de la intervención. Para el desarrollo de esta labor es preciso incidir en una labor de formación y preparación personal a la vez que profesional que, junto a una claridad conceptual, permita a los implicados moverse con soltura dentro de un contexto en continua evolución e innovación.

Esta formación ha de permitir la puesta en práctica de procesos de integración, participación y aprendizaje y ha de hacer ver la necesidad de educar a otros para gestionar sus propios asuntos en áreas que conocen (o deberían conocer) mejor que un evaluador externo. Se trata de la creación de un nuevo papel para evaluadores que tratan de ayudar a otros a ayudarse a sí mismos. Formar equipos de trabajo que sepan aprender de otros y crear una comunidad dinámica de personas aprendiendo y en continua formación.